ELOGIO DELL’ INCOMPETENZA

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missionario

 

Caro direttore,
spesso mi domando quali siano le ragioni che hanno determinato la crisi antropologica che interessa l’Italia nell’attuale congiuntura. Esse sono molteplici, di natura economica, politica, religiosa e sociale, comunque sempre riconducibili ad una matrice culturale. Ho pensato, pertanto, di condividere con i lettori del Fiuggi una riflessione generale sul problema dell’incompetenza, che – dal mio modesto punto di vista – rappresenta uno dei più gravi problemi con i quali siamo costretti a misurarci.

A questo proposito è illuminante il“Principio di Peter”.

Esso asserisce che “ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza”. Si tratta di una tesi, apparentemente paradossale, che riguarda le dinamiche di avanzamento su basi meritocratiche, all’interno di organizzazioni gerarchiche, come ad esempio le aziende private o il pubblico impiego in termini generali. Noto anche come “Principio di incompetenza”, esso fu formulato dallo psicologo canadese Laurence J. Peter, in un saggio di grande successo dal titolo “The Peter Principle”, pubblicato nel 1969 in collaborazione con l’umorista Raymond Hull.

Il principio in questione descrive in termini satirici gli effetti dei meccanismi che governano la carriera aziendale dei lavoratori, evidenziandone i risultati alquanto bizzarri. Questo principio, se proiettato su larga scala, implicherebbe (usiamo il condizionale) che le posizioni più importanti ai vertici della nostra società sono occupate da persone inesperte. Ma attenzione: l’incompetenza di cui sopra, non dipende tanto dal fatto che la posizione gerarchica elevata preveda compiti necessariamente più difficili/onerosi di quelli che l’impiegato/dirigente/ operaio è in grado professionalmente di svolgere, bensì, più semplicemente, si tratta di mansioni di natura diversa da quelle svolte in precedenza e che richiedono quindi esperienze e conoscenze lavorative che l’impiegato, il dirigente, o l’operaio che dir si voglia, solitamente non possiedono. Se da una parte potrebbe essere logico promuovere capostazione un bravo macchinista, oppure direttore sanitario un bravo primario ospedaliero, dall’altra non è sempre detto che questo consolidato modo di operare risponda agli effettivi bisogni delle rispettive aziende e degli utenti che vi afferiscono.

Da rilevare che il funzionamento del Principio di Peter è stato oggetto di ricerca da parte di alcuni esperti di modelli matematici. E la simulazione matematica ha mostrato come un’organizzazione può aggirare gli effetti negativi del Principio di Peter e guadagnare in efficacia adottando principi casuali per l’attribuzione delle promozioni. Lungi da voler essere disfattisti, vi sono certamente delle verità nel principio di Peter che, pur tuttavia, parte da assunzioni difficilmente sostenibili. Anzitutto esso prescinde dal contesto nel quale vengono svolte determinate attività lavorative. Se questo principio fosse universale dovremmo riscontrare la stessa fenomenologia a tutte le latitudini. E invece sappiamo bene che l’efficienza di alcune nazioni (che non stiamo qui a chiamare per nome) stride con le palesi inadeguatezze, ad esempio, del Bel Paese.

In altre parole, il suddetto Principio di Peter parte dal presupposto che più o meno tutti siano competenti in qualcosa e questo, alla prova dei fatti, non è vero.

La seconda considerazione riguarda il fatto che, sempre secondo Peter, le organizzazioni siano in grado di riconoscere e premiare la competenza, fino ad una certa soglia. Questo può essere vero in certi casi, ma l’esperienza comune mostra che non lo è in termini generali. L’incompetenza è molto più diffusa, radicata e sistemica di quanto il Principio di Peter possa far intendere.

Occorre pertanto individuare alcuni principi più aderenti alla realtà dei atti. A questo proposito, nel corso della ricerca che ho svolto per approfondire il tema dell’incompetenza, mi sono imbattuto in un interessantissimo articolo dell’accademico fiorentino Ugo Bardi. Devo confessare che ho trovato le sue intuizioni stimolanti e appropriate. Si tratta di tre principi piuttosto lapidari, ove il lettore potrà o non potrà riconoscere la sua quotidiana esperienza. Io, in primis, ci riconosco la mia. Anzitutto, il vero incompetente non si rende conto di esserlo (Principio per così dire, dell’Idiota Giulivo). Inoltre, il vero incompetente è incompetente in quasi tutto quello che fa (detto anche Principio delle braccia rubate all’agricoltura). Infine, il vero incom- petente fa dei danni enormi (detto anche Principio di Chernobyl). Andiamo per ordine.

Il Principio dell’Idiota Giulivo è lampante! Infatti, se l’incompetente si rendesse conto di esserlo, farebbe qualcosa per migliorarsi oppure abbandonerebbe il tentativo di fare quello che fa. Scientificamente, potremmo dire che l’incompetente è affetto dalla sindrome di Dunning- Kruger, due illustri ricercatori che hanno verificato sperimentalmente il fatto che i meno abili in qualche specifico test erano quelli che consistentemente si reputavano i più abili.

Il secondo principio, quello delle braccia rubate all’agricoltura, viene declinato dal primo: se l’incompetente non è in grado di determinare la propria incompetenza in un certo campo, è poco probabile che lo possa fare in altri campi. Ne consegue che la sua incompetenza è a vasto raggio e omnicomprensiva. Secondo Bardi, nella storia umana, “il vero incompetente è sopravvissuto a lungo in mestieri come quello di bracciante agricolo, dove essere intelligente e farsi delle domande sulla propria competenza è una dote sicuramente inutile, molto probabilmente negativa. In un certo senso, la competenza del contadino si esplicita proprio sull’incompetenza a fare cose che non siano ripetitive e molto semplici. Certo, non tutti i contadini erano così; ma i contadini intelligenti non erano favoriti in nessun modo. Le rivolte dei contadini di una volta erano probabilmente iniziate da persone che si facevano domande”.

Il terzo principio, quello di Chernobyl, deriva da una combinazione dei principi precedenti. Il fatto che l’incompetente riesca spesso a mascherare bene la propria incompetenza (primo Principio) fa si che venga promosso a livelli anche molto alti in cui sono necessarie capacità adattative che il vero incompetente non possiede (secondo Principio) e che cominciano a rivelarsi anche pubblicamente. Ne segue che l’incompetente è perico- loso perché in grado di fare danni immensi.

Il terzo Principio deriva dall’esperienza di Chernobyl, dove un incompetente o un gruppo degli stessi si è messo (o si sono messi) a fare “esperimenti” con una centrale nucleare, col risultato che ben conosciamo. Una cosa è certa: occorre contrastare l’incompetenza – ahimè dilagante un po’ ovunque in Italia – riflettendo sulle ragioni per cui all’interno di una società le persone competenti patiscono l’esclusione. A volte perché non hanno ricoperto il loro ultimo incarico per un tempo sufficiente; o perché sottovalutate o risultate così carismatiche da alimentare invidie e gelosie. Può poi anche capitare che non possiedano una raccomandazione (il Male Antico dello Stivale). D’altronde, come scriveva il filosofo francese François de La Rochefoucauld: “Il mondo ricompensa più spesso le apparenze del merito che il merito stesso.”